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本刊觀點:趨勢的加速度逼迫企業變速度

2020年08月04日 10:10

「提要」曾經的優勢戰略定位,不能靜止不動,特別在當下,更需要結合趨勢隨時修正,甚至還要敢于推翻。

■ 文 /本刊編輯部

如果不是在今年的6月28日,被媒體曝出“美邦服飾及公司法定代表人胡佳佳被法院下發限制消費令”,美邦這個昔日的時尚服裝品牌和它的創始人周成建幾乎被大眾淡忘。胡佳佳系美邦創始人周成建的女兒,也是如今公司的董事長、法人代表。

這宗案件的曝光,逼著周成建重新走到公眾面前。第二天凌晨,周成建發布了《致各界關心美邦服飾朋友的一封信》,信中稱,限高令已解除,并且承認在限高令所針對的房屋租賃合同糾紛一案,有不可推卸的責任,深感自責與愧疚。

無論周成建如何解釋,美邦還是背上了負面影響。如果說,這是一個小插曲,那么美邦的業績問題,則更難解釋。

2019年,美邦營收54.63億元,同比下降28.84%;凈利潤虧損8.25億元,同比下降2145.2%。而2020年一季報顯示,美邦服飾實現營業收入9.21億元,同比下降46.7%;歸屬母公司股東凈利潤虧損2.19億元,同比下降671.67%。

截止7月13日,美邦的市值為57.29億,距離其最高市值時期的389億,縮減了85.27%。什么原因導致美邦今不如昔?

不是美邦不努力,而是戰略問題。

早期,在面對增長的市場需求之下,并考慮到自身資金實力有限,美邦采取了一種叫做“虛擬化經營”的模式,就是通過與江浙滬等地的服裝廠建立合作關系,進行貼牌生產,然后將節省的資金用于市場擴張,同時以契約的方式轉讓特許經營權,來形成收入。這種“虛擬化經營”使得美邦脫穎而出,并成為明星上市企業。

過去的成功也成為日后的羈絆。美邦一直堅稱“堅守主業,不偏離主業”,但是,這種在過去得到有效結果的戰略定位,卻輸給了變遷的時代。

在美邦2008年上市后距今的13年中,美邦的浙系服裝同行,如杉杉、雅戈爾、報喜鳥等,卻在加速推動多元化戰略。其中:杉杉不僅通過與日本伊藤忠社合作,代理大量國際品牌,而且布局新能源電池上游,演變成了多產業公司;雅戈爾則通過房地產、旅游、金融,也變成了多產業公司;而報喜鳥打開邊界,通過買斷部分國際品牌在華運營權,變成了真正的時尚多品牌運營公司。

反觀美邦,盡管通過內部“發明”了多個品牌,但依然沒有離開美邦主體。在市場供需發生演變中,美邦的手里既沒有其他增值業務,也沒有國際品牌作為避風港,因此完全失去了抗風險能力。也盡管美邦推出過自己的直購網站,但卻被馬云說中了癥結:電商平臺需要有豐富的多品類商品,單一品牌和產品注定被消費者放棄。

曾經的優勢戰略定位,不能靜止不動,特別在當下,更需要結合趨勢隨時修正,甚至還要敢于推翻。因為,在環境趨勢變化的加速度下,一個企業要繼續生存和發展,其轉型速度已被要求越來越快。

*本文首發于《經理人》2020年08月刊「本刊觀點」

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-he
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