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[ 研究院 ] 1億人或面臨工作轉型

2020年03月26日 10:05

到2030年,發展中國家的收入增加、消費升級,以及全球老齡化和環境變化會帶來基礎建設、醫療服務和能源等各方面的投資增加,將創造更多的工作需求。期間,全球有大量員工需要轉型和升級,在中國這個數字可高達1億人。

■ 文 / 韓踐 關怡茜 *

管理者的任務,是由其所處的時代決定的。技術發展、社會分工、政治環境等要素,造就了我們所處的時代。從技術的角度看,自動化、大數據分析、機器學習等技術不斷進步,已經在智能制造、醫療、金融、城市安防等領域快速滲透。因此,當代管理者們必須面對的一個問題是:技術將會如何影響工作轉型與人才管理?

未來勞動力供求趨勢

企業管理者首先需要定期關注技術對于人工的替代速度、相關技能轉型的壓力和未來勞動力的供需。技術對工人的替代程度,取決于技術發展與應用的速度、經濟增長速度和勞動力需求的變化。

麥肯錫全球研究院2017年對全球46個國家的研究表明,到2030年,平均將有15%的工作時間會被自動化,對中國而言,這個比例大約為16%。

從宏觀看,即使有自動化技術的應用,工作和勞動力的需求仍將增加。到2030年,發展中國家的收入增加、消費升級,以及全球老齡化和環境變化會帶來基礎建設、醫療服務和能源等各方面的投資增加,將創造更多的工作需求。因此,員工能力轉型和提升的需求會一直存在。全球有大量員工需要轉型和升級,中國這個數字可高達1億人。

此外,還有一部分工作不容易被自動化替代,比如需要社交與情感、創造力、高級認知能力等技能的活動,這部分的人員培養與能力提升也需要持續投入。

以上洞察提醒管理者們重點關注兩個方面:其一,持續洞悉關鍵技術發展對于本行業的商業模式和相關勞動力市場的影響;其二,主動與教育培訓機構合作,動態規劃員工能力提升與工作需求的匹配度。

技術應用如何影響工作?

以下,我們聚焦在物流、供應鏈和客服三個領域,洞察技術對于勞動用工的影響。

● 物流智能化抬高運營人才門檻

電子商務的發展,促使全球各大公司不斷加強倉儲和物流基礎設施的技術創新,以降低成本、提高盈利能力。目前,倉庫和配送中心主要的技術創新有分揀搬運機器人、自動導航設備、智能穿戴設備等。

智能物流與倉儲方面,亞馬遜(Amazon)的實踐在業界是領先的。亞馬遜在2012年通過收購Kiva Systems公司,開發出自動搬運的“貨到人”揀選機器人Kiva。2018年,機器人的數量已超過10萬臺。由于業務的增長,亞馬遜自動化倉庫的部署并沒有減少其對一線員工的需求,倉儲人員的數量一直在增長。行業報告顯示,亞馬遜在2014年開始部署Kiva機器人,到2017年底,倉儲人員相比2014年增加了約8萬人,達到12.5萬人。2018年,公司繼續新增員工約10萬人,增加的崗位大部分在新建的配送中心。

自動化技術可以替代一部分初級技能的勞動力,并將員工從無聊、骯臟和危險的“3Ds”—(dull, dirty and dangerous)工作中解脫出來。同時,還可以提高生產力和效率,降低失誤。高級技能人才的需求將快速提升,大量員工需要更新技能,包括使用新技術設備、掌握倉庫管理專業知識以及提升人員管理技能等。研究表明,倉庫人員的主動性和問題解決能力將變得更加重要。比如,倉庫經理需要更有效地分配和監控機器人的工作。

自動化程度的提升,對一些崗位產生了沖擊,其中受影響最大的群體將是倉庫工人和卡車司機,防損、質控類的工作也會相應減少。此外,無人車和無人機技術的應用會替代物流環節的一些人工崗位,但同時會產生新的崗位,例如遠程汽車和無人機操控員。盡管無人車和無人機要到更晚的時候才能大規模應用,但培養這類人員需要幾年時間,因此要提前做好規劃。

面對新技術的轉型,亞馬遜不僅為一線員工提供培訓以幫助其適應新工作,還為在公司工作一年以上的員工提供“職業選擇”(Career Choice)培訓項目,該項目所培訓的技能不一定和亞馬遜的崗位需求直接相關,而是針對全社會需求量大的技術性崗位進行技能提升。自項目推出以來,超過10000名員工通過該項目取得學位,超過500人在學習與機器人相關的課程,預計到2020年,參與的人數會增加一倍。雖然公司前期投入較大,但為公司未來的發展提前儲備了大量各領域人才。同時,這種舉措也提升了企業的雇主品牌和對外部人才的吸引力。

在管理層面,亞馬遜通過Pathways項目儲備高級運營經理,即招募MBA或博士畢業生,參與為期18?30個月的項目,逐步從管理80?100人的區域經理,提升到管理300?500人的運營經理,隨后在不同交付中心輪崗或專職某一項專業技能,最后晉升到高級運營經理,管理某個部門。

● 智能供應鏈促發員工前置規劃能力

將人工智能運用在供應鏈領域,有三方面的益處:一是將不同的資源管理流程整合為一個業務流程;二是可以準確預測需求和供給;三是可以進行自動化的決策。

研究表明,技術應用會讓策略類工作效率得以提升,對于人的能力要求將會轉向供應鏈的戰略與規劃層面。采購計劃工作從原來的按明確的采購計劃執行,轉變為通過管理算法和相關的業務規則來執行,更多的決策將變成自動預測和指示。采購計劃的制定將會從以按批次的、合計的、靜態的和手動的狀態,轉變為連續的、自適應的、實時的和自動的狀態。

智能化的應用會大幅減少基礎操作類工作,同時提升決策類工作的效率,采購計劃、庫存管理和質量監控等工作會減少,崗位能力要求也會轉變。以采購經理、庫存控制、庫存經理三類職位為例,智能化將會對工作產生以下影響。

● 智能客服打造人機混合交流

★ 客戶服務渠道變化

近年來,由于社交媒體和移動設備的爆發式增長,消費者的行為和期望值也發生了很大的變化。Gartner(2017)的研究顯示,客戶服務渠道將發生巨大變化。

“電話交流”“交互語音應答”和“互聯網/手機搜索”是2018年最經常使用的渠道,而至2022年,這幾個渠道的需求會減少或持平,而一些新的渠道如“聊天機器人”“外呼提醒”“基于AI的交互式語音應答系統”會大量增加。

根據Gartner(2017)的研究數據,隨著電子商務中數字化運營的增長和技術的發展,到2022年,74%的客戶服務工作會實現完全自動化,相比2017年占比增長了54%。

客戶需求和渠道的變化意味著客服崗位也會產生變化。例如,在人工客服中,通過電話和電郵與消費者溝通的客服人員會分別減少52%和36%。節省下來的人員可以轉崗到其他渠道,例如傳統呼叫中心的人員可以轉去負責視頻聊天和同步瀏覽等需要與消費者直接口頭溝通的工作,負責電郵的客服人員可以轉去負責在線聊天和社交媒體模塊。同時,不同渠道的員工每次與客戶交互都需要積累和使用與客戶交流的信息,并能根據這些數據提供更多主動的服務。這些變化都需要加快客服人員在數據使用方面的能力轉型。

★ 在線客服類崗位用工的影響

當聊天機器人和自動化流程成為客服工作的主流,在短期內會削減一些有明確規則的崗位。例如,承擔簡單交流的客服代表崗位將受到很大影響。這些從業人員經過重新培訓后,可以在一些專門應對復雜客戶請求的崗位上工作,或加入其他處于增長中的客戶服務渠道,如視頻聊天、在線聊天、同步瀏覽和社交媒體。

智能化在客服領域的應用將產生三類新崗位,分別是AI開發、AI訓練和AI-人工協作增長。AI開發主要涉及深度學習、自然語言理解等AI技術,以及用戶交互設計等;AI訓練包括語氣/語義分析、跨文化視角分析、商業流程背景分析、AI效用分析等;AI-人工協作包括管理AI系統和服務的管理團隊、IT人員,以及需要與機器產生更多交互和協作的客服人員。

由于聊天機器人需要與不同語言習慣和風格的真人進行交互,AI訓練與開發對智能客服至關重要。目前具有AI開發相關技能的人員十分短缺。截至2018年3月,領英(LinkedIn)上有超過25000個招聘崗位在標題中標有“機器學習”,但只有13000個領英會員的頭銜中有“機器學習”,這其中包含了從實習到專家的所有級別。

在客服領域,機器人的能力和應用會快速普及,所以未來更多會是人機混合對話,屆時,人工客服的價值在于機器人無法與人類比擬的創造力、社區互助和共情三大核心能力。未來的客服工作者應該是能夠綜合業務知識、心理學和溝通學的專家型人才。因此,公司在推廣智能客服的同時,也要注意通過人才的前期甄選和培養,特別關注客服專員的同理心、溝通能力,以及對于自動化工具的情感化包裝。

勞動用工規劃模型

鑒于技術對勞動用工的影響不可避免,為了更好地進行用工規劃,有些企業建立了勞動用工的規劃模型,對于不同用工類型進行預測和差異化管理。

構建此類模型,首先需要識別與建立模型的關鍵維度。比如,某企業把“技術推廣應用速度”與“技術推廣對人工的替代程度”作為其分析的兩個關鍵維度。不同技術在企業中推廣速度差別很大,有的需要幾年,有的只需要幾個月。技術推廣的速度將影響公司對相應崗位被替代人員轉移和安置的急迫性以及新崗位補充的節奏。如果技術推廣特別快,公司就需要快速準備人員的安置和輸送;如果技術推廣速度慢,公司就針對單點模型試點人員轉型和培養,以便為將來大規模推廣儲備足夠人才。

同時,不同技術的推廣對于工作和崗位設計的影響程度差別很大。當有的崗位的工作完全能夠被技術應用替代,那么這個崗位就不存在了,這時,需要重新梳理人的工作方式;而有些崗位的工作要素中僅有很小一部分能夠被技術替代,不會對崗位的工作方式產生根本影響。

用這兩個維度所構建的模型,可以分成四個象限,幫助管理者規劃用工管理:

在第I象限,技術推廣速度快,技術對人工替代程度高,企業就需要迅速作出人員數量變化預估,及時準備人員安置和轉型計劃。如果對于新崗位的補充不足,還需要規劃外聘已經具備新技能的人才。

在第II象限,技術對工作替代度高,但推廣速度較慢,短期內不會對大量人員產生影響。相應的人才策略是針對某些單點崗位進行人員預測與轉型計劃,同時密切關注技術應用與推廣的成熟度,一旦技術推廣速度加快,則迅速將單點經驗進行復制。

在第III象限的崗位特點是技術推廣速度快,但對現有工作沖擊不大,技術的應用主要是幫助員工提升工作的效率和質量,相應的人才策略是要關注人員能力的轉型和人員結構的整體優化。

第IV象限的崗位特點是推廣速度慢,而且受技術、政策管制等影響,短期內對勞動力影響有限。相應的人才策略是暫不做具體規劃,但是要密切觀察,持續關注技術成熟度。

挑戰與前瞻

企業智能化轉型與組織中崗位與人才的管理匹配,是一個相輔相成、不斷迭代的動態過程。在這個過程中,首先需要一個從戰略和業務需求出發的總體框架作為方向性牽引,在這個框架下,企業的人力資源部門需要與技術部門和外部資源合作,完成洞察、分析、規劃、落地和調整多個步驟,不斷迭代優化解決方案。在這個持續探索和實踐的過程中,企業通常會遇到如下挑戰:

首先,技術發展前景的不確定性使得對于技術應用的落地規劃只能走一步、看一步;其次,當技術取代一些崗位后,很多新崗位的能力要求對于現有員工的轉型挑戰很大;第三,當技術發展取代一些崗位后,會產生一些新崗位; 第四,配套的人才發展與保留機制缺失。

面對以上的幾大挑戰,一些先進企業采取了一系列前瞻性的應對措施。首先是加強對于外部新的案例、資源和方法論的洞察與對標,從管理理念和方法層面不斷更新思維方式;其次,集團內部持續分析與更新基于戰略和業務發展的組織和人才需求,投入更多資源做前瞻性的人才規劃、培養和儲備。前瞻性的人才培養的投入產出比在短期內不會立即顯現,但是在中長期會推動公司成為超越同行的領先者。

具體的落地動作包括:

(1)不斷刷新對于智慧組織和人才轉型的調研,洞察業務相關領域的技術發展及其對人工替代的可行性。

(2)在不同管理層明確推動技術提效的責任人(如技術委員會,HR和主要業務管理者),對技術應用提效的具體目標、路徑、實施里程碑作研討和決策。

(3)將技術提效、規劃和實踐的具體指標落實到技術和業務管理者的績效考核中。

(4)人力資源和相關支撐部門需要從政策和解決方案兩個方面支持業務,落實短期人才轉型計劃。同時,持續完善定位于中長期人才轉型的計劃,擴大面向未來的人才儲備范圍。

* 作者韓踐系中歐國際工商學院管理學副教授、數字經濟和智慧企業研究中心聯合主任;關怡茜系中歐國際工商學院研究助理。

* 本文首發于《經理人》雜志2020年02月刊

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-he
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