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剛創業,如何在競爭中活下去?郭斌:利用好3個“差”!

2020年03月24日 14:43

用隨機行走的文字,來表達一些思想和思考。這個世界,可以無聊,但不可以無趣。

“享耳論道”

經歷過創業的人都知道,創業容易守業難,商場“廝殺”如同戰場,一不小心就可能被競爭對手“甩出一條街”。

沒了市場且不說,一旦突遭如今年這場疫情般的天災,更可能資金鏈斷裂,分分鐘走向死亡。如此艱難,那沒資源、沒地位的初創企業,在激烈的市場競爭中就只能“聽天命”嗎?

當然不是!浙江大學管理學院郭斌教授近日撰文表示,初創企業可以利用非對稱性來構建和維持企業的競爭優勢,從而贏得市場。

文中,他將“非對稱性”拆解為三個維度:能力差、信息差、時間差。也就是說,利用好這3個“差”,將有助于初創企業獲取競爭優勢。

■ 文/郭斌『浙大管院創新與戰略學系教授,博士生導師』

■ 利用非對稱性構建創業企業的競爭優勢

在市場經濟體系中,競爭無處不在,“如何構建和維持企業競爭優勢”,成為企業需要思考的戰略級問題,同時也成為戰略管理領域研究學者嘗試回答的一個極其基礎性但卻極其重要的問題。

對于這個問題的標準回答,基本都會圍繞“能力”或“資源”兩個關鍵詞。這也是過去50年里,戰略管理領域許多解釋競爭優勢來源的理論所關注的焦點。

例如核心競爭力理論(core competence theory)、資源觀理論(resource-based view of the firm)、動態能力理論(daynamic capability theory)。

毫無疑問,能力或資源視角具有非常強大的解釋力,不論是在理論邏輯上,還是在現實世界里。

不過,在這里,我們可以嘗試從一個特別的角度,來對企業競爭優勢進行拆解,也就是“非對稱性”視角。

需要說明的是,“非對稱性視角”本質上并非背離“能力/資源視角”,它們具有底層邏輯的一致性。而且,我們接下來的討論,既可以放在創業企業這種具有一定特殊性的情境,也可以放在更為廣義的企業情境。

一些機制我們在此前的一文中已有過討論,不過這里我們關注的重點并不是“創業企業如何識別創業機會”,而是“創業企業如何構建優勢”。

本質上,當我們說一個企業具有競爭優勢的時候,所指的其實是該企業在某個對競爭優勢生成具有重要影響的要素上,擁有了相對競爭對手而言的“非對稱性”。

作為競爭優勢的基礎,“非對稱性”可被拆解為三個維度:能力差、信息差、時間差。

■ 能力差

通過不斷的資源投入和長時間的積累,逐步建立起企業的能力基礎,這固然可以用來構建企業競爭優勢。

但對創業企業而言,它們在創業之初通常非常缺乏資源,且需盡快獲得生存機會,因此不得不將注意力集中在短期業務機會上,不太有很多資源和時間進行更為長期的戰略性投資。

因此,它們利用“能力差”來構建競爭優勢的策略,需要另辟蹊徑。我認為,利用跨行業、跨情境的能力降維,來獲得“能力差”,是一個可以思考的方向。

我們知道,有時候,在某個行業領域具有稀缺性的能力或資源,在另一個行業領域可能只是一種基礎性的能力,并不具備稀缺性。

或者說,在一個行業領域內被認為非常復雜的能力,在另一個行業或領域可能只是一種相對普通的能力。

例如,如何管理庫存在一些行業里可能會被認為是一個較為復雜的問題,但這些企業所面對的管理問題復雜性,相對于那些大型零售連鎖企業,或者像汽車制造那樣具有非常復雜的供應鏈的領域,再或者是對于像富士康那樣的巨型電子制造服務商而言,完全不是處于一個量級的。

考慮到能力的稀缺性在市場機制下會反映在能力的價格上,因此將能力從高維度領域引入到低維度領域,不僅意味著解決管理問題的難易程度,而且還意味著能力的價差,而這將為企業帶來效率提升和能力價差的雙重收益。

另外一個典型的“能力差”來源,是組織與個體之間的“能力差”。

組織是由個體所構成的,但是,組織的能力卻可以大大超出組織內的個體所具有的能力總和。事實上,這也是組織存在的價值和意義。

強大的企業,不會放棄對那些高能力個體的追逐,但與此同時,它們會利用組織管理體系、流程和最佳實踐,來放大組織與個體之間的“能力差”。

因為在提升組織效率的同時降低對組織內個體的能力要求,將會為組織帶來巨大的“能力差”收益。

尤其是在彼得.德魯克所說的“知識工作者”成為經濟體系中最重要的能力基礎的時代,“能力差”收益作為一種隱形的競爭優勢來源,會發揮越來越大的影響力。

■ 信息差

如何在高度競爭、高度動態變化的商業環境中,快速準確地識別商業機會?如何快速適應和應對環境變化?如何高效完成企業相關的業務和管理決策?這些都取決于企業是否能比競爭對手更有效地利用信息。

而這可以進一步分解為:如何更為有效地獲取信息?如何有效地解讀信息?

就此而言,“信息差”并不僅僅來自于獲得了比競爭對手更多的信息,以及在信息的質量上更高,而且還非常依賴于企業如何處理那些具有多重來源、多樣性以及混雜著噪聲的信息。

兩個非常經典地獲取信息、利用“信息差”的方式,一個是充分利用非正式網絡;一個是有效地獲取市場需求信息。

對于高層管理者而言,他們在組織外部通常擁有更廣泛的非正式信息渠道,也有著更多場合可以接觸外部信息來源。因此,如何把這些外部信息與組織所獲取的信息進行有效地分享和匯總,就成為一個非常重要的方式。

這也就意味著,那些企業家所參與的社交活動,往往成為快速獲取信息的場合。

至于獲取市場信息,這是所有企業必然會去做的事情。但是,有不少企業存在的問題是,缺乏用系統化流程來獲取和處理這些來自市場的信息。

它們往往是依賴于那些個體的自發行為,零碎地收集和整理信息,且一個人所知曉的信息對于企業內很多部門或個體而言,完全是不知曉的。這會導致這些信息的價值很難得到充分發揮。

由于企業組織大多是按照職能管理的方式設置和組建部門的,因此在企業內部,存在一個非常普遍的問題——雖然組織內部分布式地存在著大量具有潛在價值的數據或信息,但這些數據常常是以“數據孤島”的形式存在的。

也就是說,每個部門在完成自身職能工作時都會獲取和生成大量數據,但通常他們或是出于本位主義的動機去有意封閉、分割一些數據,或是既不關心也不知道企業內部哪些其他部門可能會需要這些數據。

因此,如果我們能夠有效地打破信息孤島,把這些碎片化數據鏈接成一個整體,進行共享式利用,就可以在數據層面實現整體價值大于個體價值疊加的效應,進而獲得“信息差”所帶來的收益。

這也是近年來企業數字化轉型成為一個重要趨勢方向的原因之一。數字化轉型的目標是把企業轉變成數字化的組織,這意味著企業需要:

(1)建立起現實組織的“數字孿生”,從而將整個組織的狀態和變化變成數據化,進而可以幫助管理者和員工更有效地完成業務和管理決策;

(2)更為敏捷地實現端到端的信息流,來實現以客戶為中心的整個價值鏈的高效率協同;

(3)打破組織內部的數據孤島。

所有的這三個方面,都毫無疑問會幫助企業最大限度地獲取來自于“信息差”的收益。

事實上,獲取“信息差”收益在金融投資領域已經被發揮到極致,這也是為什么那些機構投資者相對于普通散戶(個體投資者)擁有巨大優勢的原因,因為機構投資者可以建立起強大的投資機會信息收集解讀團隊。

甚至隨著技術的發展,一些基于技術的數據獲取和解讀方式,也被運用在投資領域。例如我們可以通過遙感技術、基于大數據的算法甚至是利用衛星的城市燈光分析,來獲得關于經濟發展以及某些特定投資機會的關鍵信息。

■ 時間差

企業更快識別商業機會,并更快將商業機會轉換成收益,這將構成創業企業構建競爭優勢的基礎。而所謂的“更快”,實際上就是把競爭的維度放在時間維度上,來獲取“時間差”收益。

從管理策略的角度,“時間差”策略至少可以從如下三個方面來實現:

首先,我們經常會提到“敏捷性組織”的概念,也就是說把企業打造成具有對外部變化有超常敏銳度、對組織目標和任務有超強執行速度的組織。

越敏捷的組織,在同樣的信息差和資源情境下,可以通過更快的節奏獲得在時間意義上的領先優勢。

在不同的行業中所固有的戰略節奏是不同的,這也就是所謂的“產業時鐘” (industry clockspeed)上的差異。企業需要做到的是,至少要使企業自身的戰略節奏快于本行業的產業時鐘。

這與我們前面所討論的管理體系、流程、最佳實踐、打破數據孤島都有著密切的關系。這也需要企業建立起非常高效的目標導向、快速迭代、持續改進的管理體系和業務流程。

其次,跨地域的移用也是一個可以思考的戰略性方向。

我們知道,不同的地域,由于經濟發展、需求趨勢的發展階段存在著明顯的差異,如果需求的背后具有非常一致和穩定的人性基礎,那么我們可以預測,在一些發展超前的地域所出現的市場需求,遲早會在其他一些地域中逐漸呈現出來。

這也是為什么自20世紀90年代以來很多互聯網領域的中國創業者都會去學習和模仿美國商業模式的原因,以及為什么近些年來有很多中國創業者嘗試將中國的一些互聯網商業機會移植到東南亞和非洲市場的原因。

這就如同我們在正式考試開始前,通過別人已經做好的類似試卷,來引導自己的學習,從而獲得更好的考試成績;或者是類似于我們通過“偷窺”關于未來的答案,來更好地決定我們現在所需要做出的決策。

當然,這并不是簡單地拷貝答案,因為畢竟移植到不同地域,仍然會存在著不少需要進行本地化調整的方面。

在創新領域,一些研究學者也給出了一些利用“時間差”的產品創新方法。譬如美國MIT斯隆管理學院的Eric von Hippel教授所提出的領先用戶方法(lead user approach)。

他通過研究發現,與“傳統觀念認為產品創新主要是由制造商完成的”不同,一些行業中,用戶(可以是個人也可以是作為用戶的企業)可以扮演重要的角色。

并且,這些被稱之為“領先用戶”的用戶,他們的需求通常是大大超前于主流市場的需求趨勢,甚至是遠在市場產生明確需求之前;

這些領先用戶不會等到市場出現現成的產品創新,而是會自行進行一定程度的產品改進和創新來更好地滿足自身的需求。

這就意味著,如果我們能夠利用來自于這些領先用戶的信息,甚至是直接利用這些領先用戶參與到企業的產品創新過程,將可以獲得在市場競爭中的“時間差”優勢。

* 本文首發于“隨機行走的文字”公眾號

  本文來源: 經理人網 責任編輯:sinomanager-he
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