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人民大學商學院院長毛基業:應對新冠肺炎疫情的基本商業邏輯 ——萬變不離其宗、化危為機

2020年02月19日 18:51

作者簡介:

毛基業,人大商學院院長,教授、博士生導師,教育部“長江學者”特聘教授。主要研究領域為傳統企業的數字化轉型與組織重構、大數據應用和IT外包管理。

本文收錄在《逆勢突圍——新冠肺炎疫情下中國管理學家建言》(即將由中國人民大學出版社出版)

這次疫情會極大地放大中國企業近年來面臨的轉型升級壓力和內部管理問題,帶來前所未有的危機,如果應對不當,后果不堪設想。從長遠看,疫情會加速企業的轉型和升級這個必然趨勢,能夠活下來甚至發展更好的企業必須更加敏捷、精細化和創新驅動。

然而,這個世界不存在適合所有企業的最佳危機應對策略,因為每個企業的情況各不相同。如果想找具體建議,中國人民大學彭劍鋒教授的“疫情非常時期,給中小企業的64字活命方針”講得非常好,給出了一系列具體而有價值和實操性的建議。盡管他是離中國企業最近的教授,但他也還是謙虛地表示“沒有親臨第一線,提不出什么有價值的招”。因此,本文希望探討的是面對洶涌而來的危機,企業的長短期應對策略的基本邏輯,或者是相對確定的方向。

從短期看,我的判斷是,疫情期間企業的應對會是“八仙過海、各顯神通”。這次疫情危機讓我想起10多年前開始研究跟蹤過的離岸軟件外包行業,2008年全球金融危機爆發帶來的海外市場急劇萎縮,國內軟件外包企業當時的應對從表面上看五花八門,但基本邏輯是基于內外部資源和企業自身能力的匹配。盡管這次疫情更加突然和猛烈,但應對的基本商業邏輯應該沒有本質變化。

根據管理學中的動態能力理論,企業當務之急是做好三件事:充分感知環境,及時做出面向市場的決策,以及重新配置資源。這是多年來全世界企業實踐經驗的提煉,也是成百上千篇學術論文的共識。騰訊、阿里、字節跳動等互聯網公司在抗疫救災中已經表現出這些動態能力。本質上就是,感知環境與及時應對。

首先,企業領導必須盡量準確地感知環境、把握大勢。這次疫情從目前發展情況看比2003年的SARS嚴重多倍,防控舉措也遠超當年,持續時間也可能更久。因此企業必須盡早做最困難的打算和持久戰的準備,至少有備無患。戰勝疫情是此刻國家的頭等大事,企業必須全力配合,盡量為防疫救災做貢獻,承擔社會責任,構建良好的社會形象。例如,即便具備復工條件,也要嚴防死守做足防控,堅決防止企業出現群體感染事件,否則就會有滅頂之災(至少短期封閉停工)。此刻企業家需要感知的環境包括本地疫情和防控措施、各級政府的救助政策、疫情防控中涌現的新需求等,以便制定相應的策略。因此,企業必須構建足夠的環境感知能力和機制,否則誤判形勢會給企業帶來災難性后果。

其次,面對突發危機企業必須能夠及時做出面向市場的決策??焖俜磻顷P鍵,因為最有價值的商機可能轉瞬即逝,但企業必須聚焦市場和客戶,積極在疫情中尋找新的商機。例如,叮咚買菜的超級快速感知和響應能力已經發揮明顯作用,1月23號武漢“封城”當天就安排100多位采購人員分赴各地采購新鮮食材。不僅老板和銷售團隊眼睛盯著外面,企業各部門都應該更加以客戶為中心、全面加強市場導向。具體而言,由于各地疫情不同,各地的復工時間不一,很可能會造成企業的供應鏈斷裂或訂單取消,也非常有可能因為關鍵原料不足而停工。企業應該盡早策劃預案,應對的基本邏輯無非是開源和節流:對外加強與上下游伙伴的聯系和捆綁,形成生命共同體(甚至合資和兼并),確保自己的訂單和供應鏈,甚至份額不降反升;或者通過改變產品或服務來降低對短缺資源的依賴。后者需要更多的創新和實驗,風險較高,但也是轉型的契機,尤其是如果企業在疫情前已經開始考慮轉型。然而,無論采用前面哪個策略,企業內部都需要挖潛節流,例如有條件的盡量遠程在家辦公等,最大限度保障現金流。

最后,重新配置資源。這會涉及根據新的戰略和目標,設計對應的新的組織架構和重新配置有限的資源。企業需要做困難的取舍決定,涉及新的利益分配,因此需要決心、勇氣和智慧。危機時刻最重要的是所有利益相關者(尤其是勞資雙方和上下游之間)齊心協力,彼此信賴才能群策群力,因此特別需要信息公開和充分溝通。企業與上下游之間需要更充分的信息分享和溝通,最大限度的資源共享(例如近期盒馬鮮生與云海肴等餐廳間的員工共享),以便抱團取暖,共克時艱。危機時期更需要全方位的創新,因此自下而上的能動性、創新機會識別特別重要。

這次疫情會極大地放大企業近年來面臨的轉型和升級的壓力,主要來自以下三方面:

(1)中國社會即將全面進入小康時代,經濟增長放緩,從全面產品短缺過度到相對過剩,存量競爭時代給企業帶來精細化經營的壓力,效率和效益比規模更重要。企業的成長邏輯已經從以往的規模第一(成本領先)以及投資拉動的外延式成長邏輯轉變為以創新和品質優先的內涵式成長。

(2)消費者特別是超過4億80后和90后消費者在拉動消費升級,絕大多數愿意為高品質和個性化埋單,一切消費從線上開始。

(3)數字化技術包括大數據、云計算、物聯網和人工智能等科技進步提供了智能化的大規模定制能力,也給企業轉型升級機會和壓力。面對這些壓力,企業不創新就沒有出路,最根本且最可預測的創新是數字化轉型和相應的組織重構,成為真正以客戶為中心的創新性組織(由于篇幅限制具體舉措不在這里贅述),才能實現個性化需求與大規模定制能力的對接。

從長遠看,中國經濟轉型已經持續多年,很多企業開始遭遇瓶頸。這次疫情如果持續較久,對企業的敏捷性、精細化和創新能力是個鍛煉和考驗。敏捷性意味著企業必須能夠快速應對市場變化,重新配置資源;精細化導致企業在效率和成本控制方面高于行業平均水平;創新指有足夠的能力來推出新產品、新服務和新商業模式,包括產品的數字化和營銷的數字化,以及用數字技術重構的產業生態和商業模式。這些變革也是應對疫情危機時就需要的,有些可以馬上開始。例如,騰訊、阿里、京東等互聯網公司在防疫救災中的卓越表現也是與其建立在數據和資源優勢上的動態能力高度相關的。由于防疫隔離帶來的遠程辦公需求拉動的釘釘和企業微信的廣泛使用也會推動企業的業務全面線上化和數字化轉型。因此,疫情過后,活下來甚至發展更好的企業都會更加敏捷、精細化和創新驅動。未來的一切企業都會是基于數字技術的科技型企業,這是個不可避免的大趨勢。

  本文來源: MBA中國網 責任編輯:sinomanager-he
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